За свою жизнь Томас Эдисон - один из отцов-основателей знаменитой компании General Electric - только у себя на родине получил свыше тысячи патентов. Еще около трех тысяч охранных документов он собрал в других странах. При этом, обладая славой великого изобретателя, ничего радикально нового в мире техники он не придумал. Идеи создания телефона, телеграфа, радио, электрической лампочки и других важных приспособлений принадлежат не ему. Зато Эдисон сумел усовершенствовать эти разработки до необходимых рынку параметров, просчитал их перспективу и запустил в производство. То есть заставил инновацию работать. Установленный им план предполагал одну небольшую инновацию в неделю и одну большую - раз в полгода. Недаром исследовательская команда Эдисона называла себя "бессонной бригадой".

Сто лет назад этот пример являлся национальной гордостью США и уникальным явлением в промышленном мире. Но другие компании и даже целые страны довольно быстро осознали важность инноваций для ускорения экономического роста и получения преимуществ в борьбе с конкурентами. Опыт General Electric и других компаний-пионеров начали повсеместно наследовать, и к концу прошлого века этот процесс стал лавинообразным. Инновации сами по себе оказались необходимым, но уже недостаточным условием выживания на рынке. Поэтому сейчас мало просто производить новые продукты и идеи. Необходимо заставить инновацию работать и конкурировать по эффективности, удобству, скорости, впечатлениям.

О том, что сделать это нелегко, свидетельствует хотя бы то, что крупнейший интернет- магазин мира аmazon.com предлагает 190 тыс. книг и статей, в аннотациях к которым даны обещания наконец пролить свет на тему инноваций. При этом готовых общепризнанных рецептов до сих пор нет.

Отыскать их в очередной раз попытались авторы книги "Работающая инновация".

Тони Давила -  преподаватель Стэнфордской высшей школы бизнеса - использовал свой опыт для разработки управленческого контроля и систем измерений производительности инноваций в крупных промышленных компаниях и начинающих предприятиях в Силиконовой долине.

Марк Эпштейн - приглашенный профессор Гарвардской школы бизнеса - более двадцати пяти лет работает старшим консультантом в ведущих корпорациях и государственных учреждениях, специализируясь на осуществлении инновационных стратегий, управлении инновациями и измерении их производительности.

Третий соавтор, Роберт Шелтон, известен благодаря своей работе в Стэнфордском исследовательском институте, Институте мировых технологий, компаниях Arthur D. Little (от которой в свое время отделилась Boston Consulting Group), Navigant Consulting и др.

Эта книга опровергает преобладающие неверные представления об инновации и описывает способы и процессы, необходимые организациям для ее реализации. Основной метод - разбить идеи на управляемые элементы, которые можно применять в любой компании. Такими элементами стали составление карты инновации (классификация типов инновации), выбор правильной стратегии (стратегия прорывов или стратегия догоняющей инновации), создание необходимой организации (создание внутреннего рынка, привлечение внешних источников и интеграция ресурсов), проектирование системы управления (выбор информационных систем и менеджмент идей).

В то же время на примере ведущих мировых фирм видно, что инновация не обязательно должна присутствовать в каждом уголке компании. Наоборот, она существует в организации в диспропорциональных объемах. Но просто нанять и спонсировать творческих личностей мало. Чтобы получить устойчивое инновационное преимущество, необходимо создать инновационные платформы и сети индивидуумов внутри них, где избранные новаторские личности смогут делиться друг с другом идеями и расти. Кроме того, желательно, чтобы инновация происходила в сферах, намеченных как цели в стратегии. Тогда люди будут тратить время на инновации в тех областях, куда компания намерена вкладывать инвестиции, что увеличит вероятность получения необходимого результата. Успешными примерами могут послужить построение инновационных систем в компаниях Dell и Apple: первая фокусируется исключительно на инновациях бизнес-модели, вторая создает сочетание технологии и бизнес-модели. То есть для новаторов в Dell управление технологией не является стратегической задачей, что смещает тематику их исследований в другие сферы.

Работающая инновация также пытается ответить на вопрос, как обеспечить параллельное существование творчества и получения ценности в организации. Правильно функционирующие системы обеспечивают активное создание инноваций через формирование идей, их выбор, отбор и коммерциализацию, а также благодаря развитию жизнеспособных изменений в бизнес-модели и технологии. К примеру, одной из сильных сторон бывшего исполнительного директора General Electric Джека Уэлча было то, что он постоянно экспериментировал и искал возможности для инноваций. Его подчиненные рассказывали, что он регулярно спрашивал их: "Какая у нас бизнес-модель? Как мы можем изменить ее, чтобы сделать еще лучше?"

Из массы подобной литературы книгу выделяет то, что в ней систематизированы и проиллюстрированы примерами из жизни различных компаний принципы построения работающих инновационных систем, основные теоретические подходы к этой проблеме и инструкции, как и что делать. Но читателю все равно придется самому изобретать велосипед, поскольку готовой универсальной формулы для внедрения инноваций в каждой компании не существует. С другой стороны, творчество сейчас поставлено на конвейер, поэтому и возникает необходимость ограничить его жесткими рамками. Инновация превратилась в атрибут современного успешного бизнеса. Значит, она должна быть управляемой.

Давила Тони, Эпштейн Марк Дж., Шелтон Роберт. Работающая инновация: как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду/Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.